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培训师培养

培训师培养的哈姆雷特之问

  “活着,还是死去?”这是个问题。问题的提出者叫哈姆雷特,莎翁笔下的忧郁王子。

  “上台,还是上课?”对于培训师培养,这也是关键问题。问题的提出者是Alex,美国培训认证协会(AACTP)的会长,他是斯坦福大学的社会学博士和统计学硕士,全球研究与分析领域的权威专家。十年前,在对美国的培训师和培训项目进行大量的数据分析后,Alex发现美国的培训师培养项目过度关注“上台”,即培训师的上台技巧训练;而美国的培训项目负责人包括企业主高度关注的是“上课”,即通过培训师的工作将组织中个人头脑的关键知识提炼成课程在组织中传播。这两者之间有巨大的鸿沟。

  AACTP美国培训认证协会,全球首家专注于培训师系列认证的专业机构,基于这个问题研究的基础上,总结出培训师成长的路径图,把培训师的成长和在企业发挥的作用分为4个渐进的阶段,铺平了培训师从上台到上课的鸿沟,并进一步解决了更深层的如何学以致用和提升组织文化的问题。

  阶段  1  :从管理者到演讲师

  德鲁克说“在20世纪,管理最重要的、事实上真正独特的贡献是制造业手工工人生产率50倍的提高。在21世纪,管理需要作出的最重要的贡献,同样地是增进知识工作与知识工作者的生产率。20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构,它的最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”

  德鲁克的这个预测体现在培训上就是越来越多的企业认识到“每一个管理者都必须是培训师”,原因很简单:知识的快速提炼和全面传播是知识工作者效率提升的基本前提,光靠外部的培训已远远不能满足现代企业的需要。

  首先,管理者成为培训师需要具备一定的基本职业素质。如表达能力、语言组织能力、讲解能力、演示技巧等等。如果说培训师的成长是建一座大厦,那这些能力在培训师的成长中无疑扮演着奠基石的角色。试想一位资历深职位高的管理者,即便拥有满腹真知灼见和丰富的实战经验,可一上台就哆哆嗦嗦,结结巴巴,面对台下齐刷刷的眼睛越讲越没底气,越讲越没信心,注定不能成为一名合格的培训师。这些能力可以通过相关培训来提高,市面上有许多培训机构开设的TTT(TrainTheTrainer培养培训师)课程都是针对这方面能力的培养和训练。这是培训师的基本功,也是一个职场人士的基本技能。

  所以说,管理者成为培训师的第一个阶段就是学会上台,成为演讲师。

  阶段  2  :从演讲师到培训师

  但是,掌握了这些基本技能就是培训师吗?

  培训师在组织体系中属于知识管理工作者,知识管理工作者的关键是传播组织需要的知识,而“上课”指的是传播知识,侧重点是知识,“上台”指的就是传播技巧,重点是技巧。所谓培训师培养的哈姆雷特之问其实就是问“知识重要还是传播重要?”。我们当然可以回答两个都重要,但如果在“A:知识是企业需要的,传播技巧不好”和“B:传播技术很好,但知识不是企业需要的”这两个之间选择时,你一定会毫不犹豫地选A。

  对,老板也一定选A,因为铁打的营盘流水的兵,本质上企业并不需要培养一群口齿伶俐的演讲师,它需要的是一条知识管理的生产线,而能熟练操作这条生产线的工人才能称为真正的培训师。

  而遗憾的是中国培训市场上绝大部分的TTT项目基本上都是演讲技巧课程的翻版,美国培训认证协会10年前在美国就开始呼吁“上课比上台更重要”,并因此带来了TTT项目的重大变革。现在,中国的TTT项目也开始正视和解决这个问题了,越来越多培训管理者认识到TTT课程必须包含课件开发的内容。

  演员需要剧本才能演出一场好戏,同样,培训师必须要有自己的课件才能真正走上讲台讲课。在这个阶段,课件的形成有两种途径,一种是课程内化,即引入顾问公司的标准课件,培训师再结合企业实际进行改造;另一种做法就是课程开发,培训师把自己或同事拥有的知识和技能转化为标准化的课件传授给企业需要的员工,这两种方式都能实现知识的有效传播。

  如果仅仅只是外来知识的内化,则只能成为初级的培训师,更高级别的培训师在企业里扮演的角色不仅是知识的引入者和传播者,更应该是知识的管理者。一家成熟的企业,就像一座知识的宝藏,有着经验丰富、专业技巧过硬、业绩优异的各岗位人才,有着深厚的企业文化底蕴,有着海量的信息资源和珍贵的研发技术,所有的这些知识只能称为“隐性知识”,因其没有形成规范化和系统化,不易传播和传承。而一位优秀的企业培训师必须承担起“隐性知识显性化”的重任。把这些散落在企业各处的隐性知识整合成显性知识,制作成相关专题课件进行授课,才能使企业的智慧成果得到最大化的传播和共享。

  培训师独立设计和开发课程,这点通过专业训练是完全可以胜任的。AACTP的经验是要求学员必须带着日常授课的课件来参加TTT培训,边学边对课件进行梳理优化,形成符合金字塔原理的结构化课件,再根据课件进行培训师的授课技巧和演绎方法的训练。

  阶段  3  :从培训师到促动师

  相信很多培训师都曾遭遇这种情况,员工接受各种培训,培训结束一开始也心潮澎湃,希望有所变化,然而组织内有强大的组织惯性,胳膊扭不过大腿,这个员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态,学习自然也就停止了。也就是我们常说的“培训时激动,培训后感动,工作中不动”。

  促动技术,一种基于心理学和脑科学的西方现代管理技术。是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆,因其独特的优势在国际范围内受到广泛认同,逐渐成为国际上主流的学习方式和组织发展模式。而促动师则是运用专业的促动技术,协助组织提升个人及团队绩效,通过开发组织内部潜能而解决问题,促进组织发展。促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上,促进思考的严谨性(客观)以及思考的深度(反思),从而极大地提高解决组织现实问题的能力。

  因此,现在越来越多的培训师开始接触并学习促动技术,希望通过这种行动学习技术弥补传统培训的不足,从灌输外部知识的培训课程到引导组织内部智慧的引导式工作坊。掌握促动技术,成为促动师,不仅是培训师向国际一流培训导师迈进需完成的使命,也日益受到企业董事长、总经理、营销总监、培训管理者、人力资源总监等高层管理者的青睐。

  从培训师到促动师,能帮助企业解决培训难以学以致用的难题,也意味着培训师的定位从知识管理工作者上升到CEO的战略伙伴,这是一个很高的层次。

  阶段  4  :从促动师到教练

  “企业教练”对大多数中国企业界来说,可能还是一个新生事物,但是这项技术已令无数欧美企业在知识经济时代获得了巨大的成功。《公共人事管理》对企业采用培训加教练的效果调查比较发现,培训能增加22.4%的生产力,而培训加教练可以提高88%的生产力。专家预测:“企业教练”于未来数年间将成为最热门及最具潜力的新兴事业,企业教练是21世纪经理人的新角色。全球第一CEO杰克·韦尔奇是一位出色的“企业教练”,他在GE所倡导、推行和身体力行的教练式领导模式,令GE成为世界第一,在杨澜对他的一次专访中问及他退休后的打算时,他回答“只想静静地做一名企业教练”。

  教练技术是以“以人为本”的人本心理学原则作为出发点,以源自体育的教练实践作为切入点,以经典管理理论、NLP实用心理学和九型人格性格学作为三大支柱。培训师作为企业文化的践行者和传播者,首当其冲应肩负起“以人为中心,以成果为导向”教练文化的导入与建立,成为企业内首批批忠实践行教练文化与拥有熟练教练技能的内部教练队伍。教练型的培训师,不仅能加深对人性的洞察,建立以人为本和综观全局的教练思维模式和行为模式,还能帮助企业管理者重新审视与反思传统的管理及领导方法,突破传统管理思维的局限,从而提升企业核心竞争力,实现企业的基业常青。

  从促动师到教练,成为一名像杰克·韦尔奇一样出色的企业教练,是很多培训师的梦想,走在这条路上的人也很多,但能真正成为一名合格的教练的不多,因为成为教练不仅需要专业的训练,还要靠悟性和长期的实践。

  “因成就他人而成就自己”,这是很多培训师的信念,很多培训师也是凭着这个信念,成功的实现了从管理者到培训师、促动师,再到企业教练的跨越,这个路径很清晰,走好却不容易,但一路上有这个信念相伴,风景很美!

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